Dell公司之所以能实现JIT， 就是因为它有一个组织严密的供应商网络。Dell公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。Dell公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能在几个小时内完成。
Dell的成功给人们带来了启迪。越来越多的公司在朝着JIT方向努力，除了一些比较特殊的生产资料（例如那些采购周期长、具有战略意义、货源紧缺，或量大且成本低的原料）外，大部分原材料或零配件都陆续采用JIT采购、JIT配送。如果企业实力很强，在供应链中居于核心地位，那么供应商就有可能在企业工厂附近自建或租用仓库，并自行管理，保证货品随要随到。这种所谓的供应商管理库存，对那些采购周期长的货品尤其有效，比如原先需要一个月时间的跨国订货，由于计划的偏差造成存货偏差，企业无疑会因此增加成本。这对于供应商也不利，因为它不能掌握其产品的实际流量。应该说，供应商管理库存可以降低供求双方的营运成本，包括库存成本。目前海尔、美的和本田的制造工厂附近都簇拥着这样的仓库。
一家著名手机制造商目前斥资100亿元人民币在国内营造核心生产资料供应网。它的最终目的之一，就是取消中间库存，实现在途库存，从而最大限度降低整个供应网的营运成本、提高产品的市场响应速度。
显然，运作这样一个规模的供应网，实现这样的目标，信息实时沟通非常重要，而且沟通信息的手段要很简单。这个供应网中有一个由这家手机厂商控制的虚拟Hub，这是它与众多供应商直接交互的平台。手机厂商可以从中看到供应商的库存情况和供应能力，并向他们下采购订单。通过这个平台，手机厂商可以操纵整个网络的生产联动。它首先根据市场需求计划，制订供应网络计划，然后再把整体计划分解到针对每个供应商的采购计划，包括长期的和中、短期的，其中也包括违约赔偿比例等。在日常营运中，它的JIT采购和配送已经非常精确。比如，按照手机组装的详细排产，它要求其中的某一电子器件供应商每隔2小时向它提供一个批次的货，另外一家供应商每隔3个小时供一次货……这样，在它自己的组装厂里，就可以有条不紊地先组装一部分，等要装另一部分时，所需的原材料刚好到货。另外，对于它的关键材料，如手机芯片，即使不是自己组装，它也自己订购，并指定交货地点和批次以及交货时间，批次和时间的规定以整个供应体系不间断并且库存不积压为准。在这样无缝协同的JIT供应网络中，中间库存被省去了。当然，这种不间断无冗余的生产运营体系能够迅速响应市场需求。但是，一旦某一环节掉链，波及的也是整个体系，而身处诸多不确定因素之中，难免某些环节出问题。因此，目前这家手机厂商利用虚拟Hub保留一定的安全库存。在实际运作中，虚拟Hub由拥有保税仓库的物流中心承担，主要功能是存储和运输。自然，如果以后实现了在途库存，那就只保留它的运输功能。
有一部分原材料不能实现JIT，必须按中、长期计划采购，这部分的库存成本也依赖于计划的准确程度。另外，这部分库存还和采购提前期、生产提前期有关。这两个提前期越长，存货积压
