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刊》报道说：“诺基亚的反应有两方面。首先公司立即创建了一个由经理领导的‘突击小组’，向飞利浦施压，要求该公司把其他工厂的生产能力全部投入生产其需要的无线射频芯片。同时诺基亚的工程师迅速对无线射频芯片进行重新设计，使公司在日本和美国的供应商也能生产这种芯片。”该计划十分见效：由于行动迅速，诺基亚得以实现其生产目标，甚至将市场份额从27%提高到30%，是其最大的竞争对手的2倍多。
    “爱立信的反应就慢多了。该公司在几周后才意识到供应上的问题，但那时它满足顾客需求的能力已经大打折扣。而且由于阿尔伯克基的工厂是爱立信唯一的无线射频芯片供应商，爱立信——与诺基亚不同——发现自己根本无从获得这些关键的元件……公司当年的损失高达17亿美元，并最终将其手机制造业务外包给另一家公司。”
    最近供应链专家开始高度关注应急计划。《哈佛商业评论》最近一篇名为《3A供应链》的文章就列举了诺基亚和爱立信的例子，强调了应急计划的价值。
    敏捷的供应链“能迅速应对供需的突然变化”。公司能采取什么方法创建敏捷的供应链呢？“不断向供应链合作伙伴提供供需变化的数据以使它们能及时应对；与供应商和顾客合作重新设计流程、部件和产品，使自己比竞争对手略胜一筹；掌握顾客喜好的准确信息后再生产产品；储存一些廉价、轻便的产品部件，避免生产上的延迟。”
    如何建立适应性强的供应链呢？“跟踪经济形势的变化，特别是发展中国家经济形势的变化；在不熟悉的地区利用中介机构寻找可靠的售货商；通过确保不同的产品使用相同的部件和生产流程来保持灵活性；为不同的生产线创建不同的供应链，以优化每条生产线的能力。”
    协调各方利益的供应链“能激励供应链的合作伙伴提高整条供应链的绩效”。应采取什么方法确保供应链协调各方利益呢？“为所有的合作伙伴提供获得预测、销售数据和计划的公平机会；阐明合作伙伴的角色和职责，避免冲突；重新定义合作条款，共担提高供应链绩效的风险、成本和分享回报；协调激励机制，使各方最大程度地提高供应链的总体绩效，同时实现合作回报最大化。”

风险管理的精髓——发现问题并思考解决方法
    波士顿咨询公司高级副总裁戴夫·杨认为，如果公司想要创建能够应对突发事件的灵活供应链，就应该未雨绸缪，采取一些简单的措施。他说：“它们中大部分都很老套，但是却需要有纪律地进行，并进行细分。”
    首先，公司应该认真细分它们的产品和产品线，以便了解哪些产品对时间的要求较高。杨说：“如果我要思考如何保护供应链或使之具有更强的适应性，我会从那些时间就是一切的产品或流程入手。”
    其次，一旦找出了这些产品，“你应该对供应链的所有环节进行一次详细地评估。确定最大的风险来源，思考解决的方法——例如，避免过多的存货，寻找后备的运输途径。”
    但是杨警告说：“你只能花时间和金钱为关键系统创建后备方案。” 因为创制后备方案价格不菲。波士顿咨询公司的斯托克和杨在近期出版的一篇报道中指出，拥有离岸业务的公司通常预料到会出现意外情况，因此会制定应对计划。他们往往“制定了离岸业务后备方案，可能也为本土公司制定了一套方案。如果公司在最初的‘成本/优势’估算时就考虑了后备方案，可能会发现自己需要2年或 2两年半的时间才能收回离岸外包和制造的所有开办费。”
    波士顿咨询公司的麦特森表示，在制订后备方案时，公司必须问自己，“你能采取多少防范措施？这就像保险一样——只有一些东西是值得保险的。这在很大程度上取